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Durante años, hubo un momento casi ritual en el calendario corporativo: la publicación de los reportes de tendencias. Documentos largos, densos, muchas veces interminables, que circulaban por directorios y mesas de decisión con una promesa clara: no sólo anticipar el futuro, sino ofrecer un marco para tomar decisiones en el presente con cierta ventaja sobre lo que estaba por venir.
Por eso, lo que ocurrió este año en el festival SXSW- uno de los festivales más relevantes a nivel global en materia de innovación, tecnología y cultura- no fue un detalle menor. En una de las charlas más esperadas del evento, la futurista Amy Webb -una de las principales responsables de haber convertido esos informes en una herramienta clave para empresas y sector público- decidió hacer algo inesperado: escenificar su funeral.
La metáfora no fue sutil. Según la fundadora Future Today Strategy Group, el formato mismo del reporte anual de tendencias “quedó obsoleto”. En un contexto donde la inteligencia artificial, la biotecnología, la robótica y la geopolítica avanzan en simultáneo, capturar “lo que viene” en una foto fija ya no alcanza. Para cuando ese documento llega a manos de los decisores, parte de lo que describe ya pertenece al pasado.
El problema, plantea Webb, no es la falta de información, sino la forma de interpretarla. Durante mucho tiempo, el foco estuvo puesto en identificar tendencias individuales -IA, automatización, datos- como si cada una avanzara por su carril. Pero lo verdaderamente transformador ocurre en otro plano: en el punto donde esas tendencias se cruzan, se potencian y empiezan a reconfigurar sistemas enteros.
Del ritual a la incertidumbre
La propuesta de Webb es dejar de mirar el futuro como una serie de señales aisladas y empezar a entenderlo como un sistema en movimiento. Si las tendencias son datos del clima, las verdaderas disrupciones son las tormentas que se forman cuando esas variables colisionan. Y esas tormentas -advierte- no sólo son más difíciles de anticipar, sino también más inevitables.
“El problema no son los reportes en sí, sino el uso que se hace de ellos”, explica Ernest Riba, Chief Strategy Officer de VML LATAM. “Cuando funcionan como insumo estratégico aislado, sin metodología detrás, pueden generar un efecto colateral: perseguir fenómenos anecdóticos sin claridad estratégica o sentido histórico”.
Lejos de decretar su obsolescencia, Riba propone una lectura más matizada. En un entorno atravesado por la sobreaceleración, estos informes cambian de rol. “Hoy funcionan más como rituales de reflexión colectiva que como disparadores directos para la toma de decisiones”, señala. Riba está a cargo del equipo de consultoría en inteligencia y futuros de VML LATAM desde donde publican anualmente el Future 100, uno de los reportes de mayor tradición entre la comunidad de marketing, y desde hace algunos años también su versión “latam”, con un extenso trabajo de campo en la región y fenómenos propios de Latinoamérica.
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Si antes el valor estaba en anticipar, hoy el desafío es traducir y ahí es donde, según Riba, aparece el verdadero déficit. “Muchas compañías no tienen el talento o el conocimiento acumulado de métodos de foresight que les permita convertir esos insumos en escenarios, iniciativas y hojas de ruta concretas”, advierte.
En esa misma línea, Mariela Mociulsky, CEO de Trendsity, destaca que la velocidad también cambia la capacidad de ejecución. “Los cambios no se dan de forma ordenada ni en etapas claras, sino en simultáneo y muchas veces de manera contradictoria”, explica. “Eso hace que un reporte pueda volverse parcialmente obsoleto incluso antes de ser procesado por la organización”.
Adicionalmente, existe un cambio más silencioso que impacta directamente en el valor de estos informes: la saturación. “El problema es la capacidad de lectura de las organizaciones”, resume Mercedes Roldán Verges, Strategy Director de dentsu Argentina.
En el mismo sentido, Gaba Najmanovich, especialista en tendencias, señala que, la proliferación de reportes gratuitos -de agencias, consultoras y medios- transformó el mercado. “Cuando la información se vuelve abrumadora, accesible y ubicua, el formato también pierde valor a los ojos del cliente”, advierte.
En su experiencia, ese desfasaje genera una tensión concreta dentro de las compañías: el conocimiento está, pero no logra activarse. “Muchas organizaciones trabajan las tendencias como inspiración, las priorizan, incluso arman planes, pero no necesariamente se traducen en pilotos o decisiones en tiempo real. Falta ese puente ágil entre insight y acción”.
Un mapa invisible
En la transición del pensamiento a la acción aparecen dos frenos recurrentes. “El primero es la memoria institucional: ese “así es como hacemos las cosas acá” que opera como un límite invisible pero poderoso. El segundo, una cultura organizacional atravesada por el miedo al error”, enfatiza Riba.
En ese diagnóstico, Najnamovich profundiza el factor cultural. “Si a una compañía le cuesta traducir insights en decisiones, probablemente tenga una estructura poco flexible”, señala. Y en un contexto que no va a desacelerar, esa rigidez deja de ser un problema operativo para convertirse en un riesgo.
Pero hay un fenómeno aún más sutil -y más extendido- que atraviesa a muchas compañías. “Se llega a confundir hablar de un problema con resolverlo”, aclara Najnamovich. “El armado de presentaciones se convierte en el producto en sí mismo. Construir cientos de slides alrededor de una decisión genera alivio, porque simula la transformación sin producirla”.
Sin embargo el contexto se volvió más complejo, y lo que falta hoy no es acceso a información, sino tiempo y criterio para traducirla en decisiones concretas. “Y eso no se resuelve con IAs que resumen. Se resuelve con personas capaces de leer entre líneas, entender matices y convertir señales en acción real”, sentencia Verges
En la visión de Riba, ese pasaje no ocurre de manera espontánea. Requiere método, pero también estructuras organizacionales distintas. “En nuestro trabajo acompañamos a clientes a construir esa cultura prospectiva, combinando reportes con investigaciones ad-hoc y lo que llamamos brain trusts: equipos interdisciplinarios con psicólogos, tecnólogos, futuristas y sociólogos que se articulan alrededor de preguntas específicas de negocio”.
En América Latina, además, ese desafío se complejiza. La volatilidad, que podría ser una ventaja adaptativa, muchas veces juega en contra. “Esa incertidumbre debería haber entrenado a las empresas en el pensamiento por escenarios y en algunos casos lo hizo. Pero en muchos otros generó el efecto contrario: una cultura del cortoplacismo que hace más difícil sostener una mirada estratégica de largo plazo”, agrega.
De hecho muchas veces el corto plazo marea y confunde. Según Roldán Verges, estamos en ciclos constantes de “hype” (tendencias que suben repentinamente) que nos hacen correr sin entender del todo a qué. “Hay que subirse al metaverso, hay que subirse a la IA, hay que transformar todo ya pero Incluso llegar “tarde” puede ser estratégico”, señala y agrega que cada compañía tiene que decidir si ese movimiento encaja con su identidad, su ADN y su forma de operar. “Es el momento para frenar y preguntarse qué tiene sentido, no qué está de moda”.
La clave del cambio
Si hay un punto donde la discusión actual se redefine, es en el pasaje de las tendencias aisladas a las convergencias, es decir no solo qué cambia, sino cómo esos cambios se potencian entre sí.
El prompt no alcanza: cuando todo se parece, gana la marca
“Si analizás desde los cruces o las intersecciones cambia lo que ves. Y cambian, por tanto, también el diagnóstico y las decisiones que se toman”, sostienen desde VML Latam. El foco, explica, deja de estar en fenómenos individuales para pasar a las relaciones entre capas: tecnología, mercados, comportamiento, pero también ciencia, política o cultura.
Para ilustrarlo, Riba propone un cruce que ya empieza a hacerse visible: el de las tecnologías conversacionales, la longevidad como proyecto, la erosión de los consensos democráticos, las fake news y la creciente soledad. “Ese conjunto te habla de un individuo que construye su propia infraestructura de sentido desde una carencia de vínculo a escala. Y eso es algo que ninguna categoría debería ignorar”.
A esa lógica de cruces, Mociulsky cómo las tendencias no sólo se potencian, también se contradicen y se reconfiguran constantemente”, señala. La inteligencia artificial, por ejemplo, no es solo una tecnología sino que impacta en el trabajo, el consumo, la educación. “Lo mismo pasa con la longevidad o la geopolítica. Cuando esas capas se cruzan, lo que cambia no es un aspecto puntual, sino el sistema completo”, puntualiza.
En este punto, se vuelve fundamental distinguir entre lo estructural y lo anecdótico. “En nuestros reportes identificamos no solo las expresiones, sino las macrotemáticas que las agrupan y que están en mayor aceleración, arrastrando con ellas transformaciones culturales desde una perspectiva multidimensional”, afirman desde Trendsity y agregan que hoy los negocios conviven con señales duras -como la expansión de la inteligencia artificial- y señales más débiles pero igual de relevantes, como la búsqueda de experiencias más humanas, analógicas o presenciales.
Lejos de ser contradictorias, esas señales configuran el verdadero mapa del cambio. “Ahí es donde aparecen las oportunidades. En esas tensiones es donde se están gestando nuevos modelos de negocio y nuevas formas de valor”, apunta Mociulsky.
Roldán Verges suma un condimento más respecto a la detección de oportunidades y un contexto de automatización. “Si todos usamos las mismas herramientas para decidir, terminamos pensando y mostrándonos iguales. Sabemos que la IA tiende a normalizar, a empujar todo hacia el promedio. Hoy, más que nunca, la diferencia no está en seguir la corriente, sino en tomar posiciones propias, ancladas en la realidad y en la identidad de cada empresa”. agrega la publicista.
De un tiempo a esta parte vivimos en una aceleración constante que nunca termina de materializarse del todo. “No nos trae la comida un dron, no vivimos en el metaverso, no estamos en Marte. Y en esa carrera por alcanzar un futuro que no llega como se prometía, muchas compañías están dejando pasar un presente mucho más concreto, accionable y real”, concluye Roldán Verges. El riesgo hoy no es no ver venir el futuro, sino quedar atrapados persiguiéndolo, mientras las verdaderas oportunidades -las que ya están ocurriendo- siguen pasando de largo.
